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構建多維度、多要素對標管理模式的思考與建議

汪明崇

邁向世界一流，是企業不斷成長壯大、實現基業長青的內在需要，是中國經濟高質量發展的必然要求，只有與強者對標，才能更強。對標管理，起源于上世紀70年代美國施樂公司推行的“標桿管理”，其實質是學習和創新。企業通過有目的、有目標地對標學習，找到自己各方面的差距短板弱項，借鑒先進的方法理念，有針對性地采取措施，建立適合自身的最佳經營管理模式，改善經營效率，提升自我價值。本文主要從對標管理的背景、分類、流程、評價、案例分析及管理建議等方面進行論述。

一、對標管理的背景

黨的十八大以來，我國各類企業平穩健康發展，規模實力躍上新臺階，一些行業領軍企業和“專精特新”企業已具備了較強國際競爭力。但是，相較世界一流企業，我們的企業在行業話語權、關鍵核心技術、自主知識產權等方面還有一定差距，還得在原有基礎上進一步做“強”。

2022年召開的中央深改委會議明確提出，加快建設一批產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代的世界一流企業。2024年《政府工作報告》指出，完善中國特色現代企業制度，打造更多世界一流企業。深入實施國有企業改革深化提升行動，做強做優主業，增強核心功能、提高核心競爭力。

國務院國資委在召開國有企業對標世界一流企業價值創造行動推進會上強調，各中央企業要深入學習貫徹習近平總書記關于加快建設世界一流企業的重要指示批示精神，要以“對標促達標、達標促創標”為主線，抓好深化對標提升、注重行動成效評估、加快提升對標管理的能力和水平。當前，國有企業堅持把高質量發展和發展新質生產力作為首要任務，推動國有企業做強做優做大。積極開展對標世界一流企業行動，把對標世界一流作為工作的重要抓手，開展科學對標、精準對標，確保對標措施可操作、效果可量化、過程可檢查，推動國有企業高質量發展。

二、對標管理的分類與對標因素選擇

（一）對標管理的分類

對標的載體可以是有形產品、設計成果、經營績效等，也可以是無形的服務、流程、管理模式、制度方法等。對標分析的具體方法，根據標的、內容、信息來源、功能不同，可分為戰略對標、內部對標、流程對標及實踐對標。

1.戰略對標（Strategy Benchmarking）

戰略對標主要研究領先企業的發展戰略以及演變歷史，對阻礙長遠整體的一些發展問題，聚焦比較本企業與基準企業的戰略意圖，分析成功的關鍵戰略要素及戰略管理的成功經驗，為企業高層管理者制定和實施戰略提供決策意見。

2.內部對標（Internal Benchmarking）

內部對標是以企業內部操作為基準，用與自身歷史最好水平的縱向對比，或者是部門間、子公司間、班組間的橫向對比，挖掘組織機構、管理層次、部門職責中存在的問題，制定行之有效的改進措施。

3.流程對標（Genetic Benchmarking）

流程對標是指以最佳工作流程為基準進行的對標管理。它聚焦于領先企業賴以取得優秀績效的關鍵因素，包括特定領域的運營流程、管理方法、營銷策略、人力資源、財務管控及資本成本等，這類標桿可以跨不同類組織進行。

4.實踐對標（Best practice Benchmarking）

實踐對標是指行業標桿企業在特殊領域內先進的管理方法、流程、措施等，通過技術性分析，尋找確認最佳標桿企業的先進實踐，學習借鑒最佳實踐并進行改進或優化，用于提升企業管理水平。

（二）對標因素選擇

1.指標因素選擇

一是全面客觀。對標研究所建立的指標體系能夠反映企業的客觀經營實力和國際競爭力，覆蓋企業經營的各個維度，綜合考慮企業的發展規模和發展質量，短期效益和長期效益以及自身利益和社會利益。

二是橫向對比。指標選取應考慮到有合適的對標對象進行對比評價，有來源可靠的數據參考比較，確保數據實現縱向對比及橫向可比，在進行對比的時候，能實現口徑一致。

三是可操作性。選取指標必須從技術上保證指標的可操作性，指標應盡可能簡要，保證有足夠的信息來反映指標內容。對每一個指標必須給予明確的定義，使其容易理解和分解，為保證評價的客觀性，盡可能采用量化指標，盡量減少主觀評價指標，如果采用主觀評價指標，也需要通過一定方法轉化為定量指標，以便于匯總分析。

2.標桿因素選擇

選擇合適的對標企業有助于自身企業成長，應針對企業自身的經營業務、企業規模、業務流程特點等因素，選擇合適的對標企業，對標企業選擇方式一般有以下四種類型:

一是以競爭對手為標桿，比較競爭對手經營戰略的組成要素。

二是以行業領先企業為標桿，改進企業的內部經營，建立超趕目標。

三是建立跨行業的技術標桿，有助于技術和工藝跨行業滲透。

四是以客戶需求為標桿，綜合市場、競爭力和目標設定，發現企業不足。

三、對標管理流程

對標分析過程是企業模仿、學習、提高和創新的過程。在實施對標和改進的過程中，應當不斷挖掘潛力，創新管理，優化流程，改進技術，形成更加合適、更加先進的管理方法或技術，促進企業不斷改進，直至企業成為行業標桿。對標分析流程可分為立標、對標、達標、創標四個階段構成。各階段前后銜接，逐步推進，形成持續改進的對標行動體系。

（一）立標

合理選擇恰當的目標企業，是對標分析的前提和條件。應將企業置于一流企業的坐標系里來審視，以一流企業的標準、要求、境界來看待企業的發展，構建系統科學的指標體系和客觀實用的評價標準，研究領先的標桿企業如何達到更高的效率，形成更強的競爭力。

（二）對標

按照“橫向對比、找準差距、縱向對標、超越自我”的思路，參照標準對企業生產經營發展進行全面的評估和診斷，發現優勢和劣勢，研判機遇和威脅，同時要平衡系統性和操作性，指標體系不可能涵蓋所有具體的指標，需考慮指標的可量化程度，數據獲取的難易程度和可信度。

（三）達標

企業要按照自己的理想目標，針對對標發現的短板，采取有效措施進行改善，在更高層次更可持續的競爭環境中，不斷改革、不斷提升，更加適應、更加從容，迸發出更加持久的創新力、競爭力、影響力。

（四）創標

創標旨在全面提升自身整體實力，由行業跟跑者成長為行業領跑者，實現由優秀到卓越的蛻變。

四、對標綜合評價

（一）對指標標準處理

由于不同的子指標具有不同的量綱，不能直接匯總，需要通過一定的方法來標準化，最常用的方法是功效系數法，對各指標進行無量綱轉化，同時要注意數據動態優化調整。在對標過程中，要結合企業發展不同階段，不定時、動態地向標桿企業學習，并進行經營管理變革實踐。

具體步驟如下：

對于正向指標，數據值越大越好，比如盈利能力、供應鏈掌控能力等，計算公式為：

對于反向指標，數據值越小越好，比如資產負債率、安全事故率、企業負面新聞等，計算公式為：

其中：Vman為指標V在行業或獲取數據中的最大值，Vmin為指標V在行業或獲取數據中的最小值，Vi為企業i的指標V的數值。

（二）對指標加權匯總

對指標進行加權匯總，得出綜合實力的對標結果，綜合評價采用加權平均方法，計算公式如下：

（三）對指標綜合評價

與行業標桿進行對標，得出對標結果。

五、對標管理案例分析

某企業為了爭創世界一流企業，基于行業特點及企業實際情況，研究提出了行業對標分析指標體系，包括競爭力、創新力、影響力、控制力和抗風險能力。并在行業中選擇行業標桿企業A和行業標桿企業B，要求企業進行對標分析，找出管理差距，確定該企業的最佳標桿企業。

第一步：提出核心對標指標

企業采取客觀指標為主，主觀指標為輔的方法，研究提出了對標分析的核心指標體系，具體如下表：

表1 某企業對標分析核心指標

第二步：確定對標指標權重

為客觀公正評價三家企業的綜合實力，采用德爾菲法，研究確定了各級指標的權重。具體如下：

表2 某企業對標分析核心指標權重表

第三步：收集行業企業運營數據

企業選擇A、B兩家行業領先企業作為標桿對象，競爭力、創新力、抗風險能力作為客觀指標，從相關企業年報獲取，控制力和影響力采用主觀指標，運用專家評價法，組織若干管理專家對相關企業進行打分，各單項滿分為10分。各企業具體得分如下：

表3 某企業對標分析信息數據匯總表

第四步：對標分析計算處理

因為行業最優及最不滿意數據不可獲得，對于正向指標計算，采用簡便公式如下：

對于反向指標，采用簡便公式如下：

根據相關信息數據、各指標權重及以上指標計算規則，可計算得到，企業A、企業B及本企業的綜合得分為77.37、96.48、60.76分。

第五步：對標結果匯總分析

通過各企業綜合實力得分情況看，本企業與A、B兩家企業存在明顯差距，其中與企業B差距尤為明顯，在市場競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力各方面均存在差距，公司決定把企業B作為標桿企業。

六、對標管理過程中應注意的問題與建議

對企業進行有效的對標管理，發現問題差距，尋求改進方法和管理策略，具有重要的意義和積極的作用。在這個過程中，企業還應該在對標管理的實施中重點關注對標細節和結果分析，而不是簡單的比擬和宏觀總結，必須將這些差距轉化為實際的管理目標，以提高管理效率和管理水平，促進企業發展。

一要合理選擇標桿企業。企業可以根據自己的發展目標來選擇自己的標桿企業，在對標時能兼顧企業的使命和任務，兼顧企業特性與對標對象進行比較分析和學習借鑒。當然在選擇合適的對象時必然是需要做一些調查的，選擇具有針對性和代表性的、能夠深入學習的世界一流企業作為對標對象，而不可“眉毛胡子一把抓”，所有具備優勢的世界一流企業都想比，但都不深入了解，最后只是學習到皮毛而實質還是自己“閉門造車”地探索。

二要建立科學對標體系。對標管理有效的前提是企業所關注的指標能夠科學有效地度量企業的經營情況。傳統上，企業僅僅需要“追求數字指標”，而如今，我們必須考慮產生這些數字指標的運作系統的整體水平，必須將數字指標和其背后的管理活動統一起來，科學有效的對標體系必須能準確地描述那些對企業運營至關重要的因素，能夠反映一家企業的系統、流程和管理等最重要的運營維度。

三要注重對標管理過程。對標管理除了要制定一個符合企業實際的指標體系，還需要有一套合理的管理系統指導、規范對標管理活動的進行，對標管理并不是單純去比較兩者的差距和結果，而是需要企業管理者從對比的數據上探討企業管理本質上的問題，例如從業務管理、工作流程、系統設計等環節上挖掘出企業管理薄弱的地方，與此同時，所有存在管理薄弱環節部門的員工都應該參與討論，集思廣益，提出改進意見，使企業能夠廣納意見，不斷改善、不斷前進。

四要求真務實切合實際。企業意識到自己的缺陷時，不要為了求快直接照搬參考對象的管理方法，而應該召集該方面的管理人員，提出符合本企業發展的改進方法，制定切實可行的行動方案，確保通過落實行動方案能夠有效借鑒對標企業的先進管理經驗，對企業縮小對標差距、實現企業管理躍升目標起到切實效果。

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注：原文載自金融貿易網，本次發表有改動。