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中咨公司與世界一流咨詢企業對比研究

中咨公司“青馬工程”第四小組

陳佳鵬 譚瀟 王晶晶 等

一、研究背景

（一）研究目的

黨的二十大報告提出，要“深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力”“完善中國特色現代企業制度，弘揚企業家精神，加快建設世界一流企業”，這些都為國資國企以實際行動全面建設社會主義現代化國家、以中國式現代化推進中華民族偉大復興提供了根本遵循。

《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》和《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》（國資發改革〔2020〕39號），要求中央企業要對標世界一流企業，通過管理提升，建設成為具有全球競爭力的企業。中國國際工程咨詢有限公司（以下簡稱中咨公司）“十四五”規劃明確提出，未來發展要聚焦于實現建成國家高端智庫和世界一流咨詢機構的戰略目標，指明了公司的前進方向。

為深入貫徹黨的二十大報告關于國資國企改革發展和黨的建設的重大部署，認真落實國務院國資委關于中央企業對標世界一流管理提升改革行動計劃的相關部署和中咨公司“十四五”發展規劃，以推動公司高質量發展為主題，以改革創新為根本動力，緊扣“加快建設世界一流咨詢機構”目標，通過選取咨詢領域有較強影響力的標桿企業開展對比研究，提出中咨公司建設世界一流咨詢機構的戰略構想，進一步搶抓高質量發展的重要戰略機遇期。

（二）對比范圍

基于中咨公司業務范圍與自身戰略規劃，本次研究將重點選取全球領先的智庫型企業、管理咨詢企業、工程咨詢企業進行對比研究。

表1  三類咨詢企業分類一覽表

（三）研究思路

重點圍繞經營規模、全球戰略布局、集團化發展、數字化發展、人才培養等方面開展對比研究，為中咨公司打造世界一流咨詢機構提出初步的方向性戰略構想，更好地服務公司高質量發展總體戰略。充分發揮龍頭示范作用，加強精細化管理，全面提升核心競爭力，助力中咨公司加快建設成為國內有權威、國際有影響的國家高端智庫、世界一流咨詢機構，體現智庫型中央企業的使命擔當。

二、經營規?，F狀分析

（一）對比企業經營規模情況

1.智庫型企業

蘭德公司(RAND)是全球頂級智庫型企業之一。蘭德公司成立于1948年，總部設在美國加利福尼亞州的圣莫尼卡，是國際最知名的非營利性的研究機構之一，被譽為現代智囊的“大腦集中營”“超級軍事學院”，致力于以嚴謹的分析研究來推進決策與政策制定。擁有來自50多個國家的1880多名員工，半數以上的研究人員持有一個或多個博士學位，在2020年全球頂級智庫綜合榜單中排名第七，2021年總收入為24.59億元（折人民幣）。

業務領域范圍較廣。蘭德公司資金來源廣泛，目前軍隊、政府的資助仍然超過一半以上。蘭德公司主要為美國軍方、美國政府機構、基金會、高校以及私營企業等提供咨詢服務，研究領域主要涉及軍事科技、國家安全、國際事務、公共安全、法律與商業、教育、健康、基礎設施、交通、能源、環境、網絡通訊、數據科學、社會公平等。

2.管理咨詢企業

埃森哲（ACCENTURE）。埃森哲成立于1953年，是一家全球領先的專業服務公司，在數字化、云計算與網絡安全領域擁有全球領先的能力。埃森哲秉承“科技融靈智，匠心承未來”的企業使命，致力于通過引領變革創造價值，為客戶、員工、股東、合作伙伴與整個社會創造美好未來。埃森哲憑借獨特的業內經驗與專業技能，以及翹楚全球的卓越技術中心和智能運營中心，為客戶提供戰略和咨詢、互動體驗、技術服務和智能運營等全方位服務，業務涵蓋40多個行業，以及企業日常運營部門的各個職能。埃森哲是《財富》全球500強企業之一，在全球49個國家設立了200多個辦事處，服務于120多個國家的客戶，擁有674000多名員工，2021年總收入為3560.99億元（折人民幣）。

麥肯錫（MCKINSEY）。麥肯錫成立于1926年，其定位是幫助領先的企業機構實現顯著、持久的經營業績改善，打造能夠吸引、培育和激勵杰出人才的優秀組織機構。主營業務是為客戶特別是企業設計、制定相配套的一體化解決方案，包括戰略開發、經營運作、組織結構等，業務范圍涉及汽車、銀行、能源、保健、保險、制造、公共事業、零售、電信和交通等領域。目前擁有來自80多個國家38000多名員工，2021年總收入為1057.02億元（折人民幣）。

德勤（DTT）。德勤成立于1845年，是全球領先的專業服務機構，世界四大會計師事務所之一。德勤品牌連續第四年被Brand Finance（品牌金融）評為全球最具影響力及最具價值商業服務品牌，入選全球最佳雇主榜單，為近90%的《財富》全球500強企業以及數千家民營企業提供專業服務。德勤業務范圍包括審計和鑒證、稅務和法律、咨詢、財務咨詢和風險咨詢服務等，涉及消費品行業、能源、資源與工業、金融服務、政府與公共服務、生命科學與醫療保健、技術、媒體與電信等領域。德勤在全球150多個國家設立辦事處，擁有415000多名員工，2021年總收入為3537.49億元（折人民幣）。

普華永道（PwC）。普華永道成立于1998年，是一家致力于“在社會中建立信任并解決重要問題”的全球專業服務聯盟組織。在中國注冊會計師協會《2021年度會計師事務所綜合評價百家排名信息》中，普華永道連續第十九年（2003年～2021年）蟬聯該項排名第一。普華永道主營業務包括戰略變革，流程優化和技術解決方案等，業務范圍涉及航空航天、國防與安全、汽車、資本項目和基礎設施、消費市場、能源、公用事業和資源、工程與建筑、金融服務、政府和公共服務、醫療、酒店與休閑、工業制造、保險、制藥與生命科學、私募股權、運輸與物流等領域。普華永道在152個國家/地區設有686個辦事處，擁有近328000多名員工，2021年總收入為3178.11億元（折人民幣）。

安永（EY）。安永成立于1989年，是全球領先的審計、咨詢、稅務、戰略與交易的專業服務機構之一，致力于幫助客戶、員工及社會各界創造長期價值，同時在資本市場建立信任。2020年全球最具價值500大品牌榜安永排名第66位，福布斯2020全球品牌價值100強安永名列第98位。安永業務范圍包括戰略與交易、咨詢、人力資源和勞動力服務、審計、稅務、法律、科技、管理服務、私人企業服務、可持續發展服務等，涉及先進制造和智慧出行、消費品和零售業、能源和資源、金融服務、政府和基礎設施、生命科學與醫療健康、私募基金、技術、媒體和電信等領域。安永在全球150個國家設立700多個辦事處，擁有310000多名員工，2021年總收入為2818.72億元（折人民幣）。

畢馬威（KPMG）。畢馬威成立于1897年，是一個由獨立的專業成員所組成的全球性組織，提供審計、稅務和咨詢等專業服務。畢馬威通過幫助其他組織降低風險和把握機遇，為客戶、員工乃至整個社會推動積極、可持續的變革。畢馬威業務范圍包括審計和鑒證、稅務和法律、咨詢、私營企業等，涉及金融服務、消費者與零售、工業制造、能源與自然資源、基礎設施、政府、醫療保健和生命科學等領域。畢馬威在全球144個國家設立辦事處，擁有236000多名員工，2021年總收入為2264.14億元（折人民幣）。

3.工程咨詢企業

艾奕康（AECOM）。艾奕康成立于1939年，2007年在紐約證券交易所上市，總部位于美國達拉斯市，是世界上最大的專業技術和管理支持服務公司，在財富500強中排名260，是美國最大的公司之一，連續第六年被《財富》雜志評為“全球最受尊敬的公司”之一，被評為2021年全球最具商業道德公司之一。艾奕康業務范圍包括艾康資本、規劃與咨詢、建筑與設計、施工管理、工程、環境服務、項目管理、信息技術和網絡、行人建模等，涉及國家政府、城市、商業和住宅、能源、醫療、教育、工業、運輸、水等領域，在通用建筑設計、交通基礎設施設計、體育場館設計、海洋和港口設計、醫療健康設計等多個細分領域均位列全球第一。AECOM在全球50多個國家設立辦事處，服務了150多個國家，擁有51000多名員工，2021年總收入為994.47億元（折人民幣）。

太平洋咨詢設計株式會社（PCKK）。太平洋咨詢設計株式會社成立于1951年，是日本規模最大的基本建設設計公司之一，業務范圍涵蓋了基本建設的大部分領域。PCKK以“將技術的力量轉化為未來的希望”為愿景，利用豐富的工程專業知識為社會的可持續發展做出貢獻。PCKK提供專注于基礎設施工程的服務，業務范圍涉及水資源/災害風險管理、交通基礎設施、城市規劃、能源、電力和水、建筑、環境、購買力平價/自籌資金、設施工程、數字技術、巖土工程、研究與開發等領域。PCKK在東南亞設立了2個辦事處，與5個國家的企業建立了合作關系，服務了57個國家，擁有2130多名員工，超過8成是技術人員，2021年總收入為26.80億元（折人民幣）。

凱諦思（ARCADIS）。凱諦思成立于1888年，總部位于荷蘭，是全球領先的自然環境和建筑資產設計及咨詢公司，被福布斯評選為2022年全球最佳管理咨詢公司之一。公司解決方案能力涵蓋出行、場所、韌性、氣候適應性、連通公路、能源轉型、環境社會許可、環境修復、未來工作場所、工業4.0-未來設施、綜合型機場、智能鐵路及城市交通、生命周期思維、凈零設施與可持續社區、出行新方式、Place Tech（場所解決方案）、可持續發展咨詢、可持續運營、水資源優化等；業務范圍包括建筑設計、資產管理、業務咨詢、成本及商務管理、設計與工程、數字環境健康安全與可持續發展、環境修復、項目管理等，涉及汽車、化工業、商業開發商、承包商、能源與資源、工業制造、基礎設施投資、生命科學、制造業、采礦業、石油與天然氣、電力、房地產投資、零售、技術、工作場所等領域。凱諦思在全球31個國家有277個辦事處，服務遍布70多個國家，擁有33000名員工,2021年總收入為247.18億元（折人民幣）。

表2 世界一流咨詢企業2021年經營規模情況表

數據來源：作者根據《財富》世界500強排行榜及各企業官網數據整理。

注：按照2022年11月14日匯率，1美元=7.0468人民幣，1歐元=7.27人民幣，1日元=0.05057人民幣計算。

（二）中咨公司經營規模情況

中咨公司成立于1982年，是國務院國資委管理的中央企業、中央確定的國家高端智庫，是國家投資建設領域決策科學化、民主化的先行者，也是我國規模最大的綜合性工程咨詢機構。為順應國家經濟高質量發展新要求，中咨公司下一步要更好履職盡責，加強重大問題研究，加快建設國家高端智庫和世界一流咨詢機構，在服務國家戰略中作出更大貢獻。中咨公司業務范圍包括規劃咨詢、咨詢評估、工程管理、投資策劃、管理咨詢等，涉及國民經濟建設的各行各業。中咨公司積極服務國家“一帶一路”倡議，對外業務涉及100多個國家。相較于世界一流咨詢企業，中咨公司在經營規模上仍存在一定差距。

三、全球戰略布局對比分析

（一）對比企業全球戰略情況分析

1.咨詢企業全球化的三大策略

作為專業化服務行業，咨詢業在技術、體系上具備通用性特征，這也是咨詢企業全球化發展的基底?？v觀全球頭部咨詢企業發展歷程，全球化戰略均在其發展過程中發揮了重要作用，對于企業解決階段性矛盾、擴大經營規模、提升發展質量、支撐國家戰略等均具有重要意義。分析對比企業全球化戰略實施進程，咨詢企業主要有戰略引領全球化、規模發展全球化、鏈式構建全球化三種全球化策略。

表3  咨詢企業三類全球化策略

2.戰略引領全球化——蘭德公司

蘭德公司在全球4個國家共設立7個辦事處，蘭德公司國際化主要有以下特征。

高頻共振國家戰略。蘭德被譽為美國的“超級軍事學院” “白宮智囊”“思想庫”“大腦集中營”，成立以來，蘭德公司竭力關注國際事務發展，研究方向始終與美國政府在軍事、政治、經濟領域的戰略保持一致，為美國政府政策制訂提供支撐，蘭德的研究影響和左右著美國的政治、經濟、軍事、外交等一系列重大事務的決策。

資料來源：作者根據《蘭德：冷戰時期崛起的美國智庫》及其他網絡公開資料整理。

圖1 蘭德公司各階段主要研究方向

深度聚焦核心領域。蘭德公司成立初期便以服務美國政府戰略決策為主，后期逐步拓展在重大經濟和社會問題方面的研究，至今，蘭德主要業務范圍高度聚焦在尖端軍事科學技術和重大軍事戰略研究，內外政治形勢相關戰略研究，以及經濟發展和社會事業領域研究，長時間深入研究讓蘭德在這些領域具備全球頂級的研究能力，讓全球客戶愿意為其研究“買單”。

囊括眾多世界級人才。蘭德公司旗下匯聚了大批世界級的智囊人物，遍布全球，全球大部分頂級專家均曾為或者正在為蘭德的研究服務，這些人才是蘭德研究的核心動能，也為蘭德的研究保持全球領先起到了關鍵作用。

3.規模發展全球化——麥肯錫公司

截至2020年，麥肯錫在全球66個國家設有133家分公司，約38000萬名專業咨詢顧問，來自全球81個國家，在全世界用120多種語言提供服務，世界排名前100家公司中70%左右是麥肯錫的客戶，國際化主要有以下特征。

市場化導向。麥肯錫全球化布局主要通過國際形勢、國別指南等分析確定布局策略，優先在政治社會穩定、經濟處于全球高位區域進行布局，該類區域的企業決策者大多對企業管理咨詢付費服務接受度高，隨后逐步對政治社會相對穩定、經濟高速發展的區域進行分公司布局，該類地區新生企業較多，且大部分企業具有高質量發展需求，管理咨詢具備發展條件，市場潛力相對較大。

表4 麥肯錫分階段設立分支機構的主要地區

規?；瘮U張。麥肯錫在市場基礎情況較好的區域設立分支機構后，通過合伙人選拔、收并購部分當地企業等方式，實現咨詢團隊和目標客戶的迅速擴張。受益于全球眾多項目支撐，麥肯錫信息收集廣泛深入、準確高效，逐步形成了高價值的全球“數據庫”，這也是其在核心業務領域始終保持全球頂級的“關鍵密碼”。

本土化發展。麥肯錫致力于機構本土化發展，充分避免水土不服。一方面通過本土化招聘和國際化培養相結合，擴充人才隊伍，筑牢麥肯錫精神，發展區域合伙人，實現人才本土化，另一方面有序實現客戶本土化，如麥肯錫中國公司的客戶以前均為跨國公司，目前60%以上已是中國本土公司。

4.鏈式構建全球化——艾奕康（AECOM）公司

截至2020年底，艾奕康的辦公室遍布全球分布于七大洲150多個國家，有超過5萬名員工。艾奕康以其對咨詢行業的敏銳眼光和策略執行魄力利用30年的時間登頂全球建筑設計龍頭，其國際化戰略的成功伴隨著對美國及全球咨詢行業特別是設計行業的深度解讀，并結合不同階段行業特征制定發展策略。

圖2 艾奕康（AECOM）公司發展策略

整體來看，艾奕康國際化發展戰略主要有以下特征：

一是聚焦構建全球產業鏈。艾奕康成立后便開始全球化布局，把全球化發展作為企業解決階段性矛盾和實現更好發展的核心手段，建立了“立足全球，服務當地”的運營模式。在企業發展的進程中，基于不同階段的核心產業構建全球產業鏈是艾奕康集團實現從“后起之秀”到在全球建立“工程設計咨詢企業帝國”的制勝手段，并購目標著眼全球，通過不斷的并購全球橫向、縱向相關優質企業，在并購之后進行品牌整合和統一架構搭建，實現自身業務領域不斷拓展，規模不斷擴展，核心競爭力不斷提升。據統計，自艾奕康建立之初，并購超過50家企業，2014年與優斯集團（URS）合并使得艾奕康的收入和員工數量翻番，艾奕康全球最資深的250名高管，超過六成來自被兼、并購的企業，其中一半以上是來自非美國的并購對象。

二是注重國際化+本土化結合。艾奕康非常注重國際化+本土化的有機結合，構成了其獨特的競爭優勢，既有先進的管理理念，又不至于水土不服。一方面積極引進國際上成熟的技術資源和管理體系，從業務運營、成本核算、合同管理、風險管理、人力資源、信息化、知識產權等方面進行統一的規范化管理；另一方面選擇本土的優秀合作伙伴，大量培養和使用本土員工，借助原有基礎快速發展。

三是優化區域組織管理體系。艾奕康以實現企業高質量發展為目標，會結合具體區域實際情況設立組織管理體系，如，在中國布局從最開始的廣泛分布北京、上海、深圳等區域逐步形成“中國區管理總部（上海）+區域辦公室（北京、深圳、成都、長沙等）”的組織管理體系，提升效率，推動其在中國的業務更多、更廣、更深。

四是密織合作伙伴網絡。在并購的同時，艾奕康同樣十分重視對合作伙伴圈的構建，在全球不同區域的發展中，強化與其他企業特別是本土優質企業的合作關系，形成“核心企業+伙伴企業”的企業體系，一方面，優化了本土企業和艾奕康發展的競爭關系，實現競爭變合作，較大程度上減少了企業全球化布局阻力，避免企業規模過度擴大。另一方面，拓展了企業的業務領域，如艾奕康在中國與眾多企業建立了戰略合作關系，特別是與不同地區本土優秀城市運營企業建立密切的合作關系，有利于發揮雙方互補優勢，實現雙贏。

（二）中咨公司全球化發展處于戰略關鍵期

1.新時代對國際化發展的新要求

黨的二十大指出，過去十年，黨和國家事業取得歷史性成就、發生歷史性變革，推動我國邁上全面建設社會主義現代化國家新征程。未來，中國共產黨將團結帶領全國各族人民全面建成社會主義現代化強國、實現第二個百年奮斗目標，以中國式現代化全面推進中華民族偉大復興。針對當前世界之變、時代之變、歷史之變，黨的二十大也提出中國始終堅持維護世界和平、促進共同發展的外交政策宗旨，致力于推動構建人類命運共同體。作為中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，國有企業是實現上述目標的核心主體，國有企業高質量走出去是實現上述目標的核心內容。新時代，作為國務院國資委管理的中央企業、中央確定的國家高端智庫，中咨公司應加快推進咨詢業國際化發展，勇于在咨詢業科學化、民主化等方面先行先試，積極引領中國咨詢企業“走出去”。

2.亟需推動國際化發展布局

成立40年以來，中咨公司累計完成各類評估、規劃咨詢任務超過6.5萬項，涉及總投資超過100萬億元，為國家經濟建設和高質量發展做出了重要貢獻，也形成了中咨獨特的咨詢體系和咨詢方法。縱觀中咨公司發展歷程，企業主要業務領域集中于國內，面向未來，中咨公司胸懷國之大者、助建國之重器，目標建設國家高端智庫和世界一流咨詢機構。中咨公司“十四五”規劃提出，加快形成以高端智庫建設為引領，以服務政府決策咨詢為基礎、以全過程工程咨詢為主干，以管理咨詢和投融資咨詢為兩翼的業務發展新格局，全球化是實現上述目標的核心支撐。由于中咨公司全球化發展起步較晚，當前國際化發展無論是規模還是質量都與對比企業存在較大的差距，對比優質國際企業，制定全球化策略是中咨公司當前高質量發展的重要任務。

3.聚焦需求制定全球化戰略

高度契合國家發展戰略。作為國務院國資委管理的中央企業、國家高端智庫，中咨公司的國際化必須以服務國家高質量對外開放為重點。主動擔當核心責任，以國家戰略作為核心牽引，加快推動國際化策略制定，以自身國際化進程推動企業高質量、可持續發展，服務國家高質量對外開放與中資企業“走出去”。

基于自身情況統籌規劃。面對復雜多變的國際形勢，中咨公司國際化戰略必須在綜合研判國內外形勢，深入分析企業特征和發展條件的基礎上，加強戰略統籌與頂層謀劃。以發展戰略規劃引領企業國際化發展，統設藍圖，統一思想，確保企業國際化目標順利實現。

強化國內國際業務雙向支撐。充分發揮中咨公司國內市場的歷史積累與資源優勢，進一步支撐國際業務多領域、多行業發展需求。構建相對獨立的海外治理體系，加強海外運營體系、產品體系、市場策略等方面建設。實現國內國際市場的雙循環，確保國際化發展與國內發展的相互促進與合作共贏。

四、集團化發展模式對比分析

（一）對比企業集團化發展情況分析

1.以矩陣研究體制弱化行政管理——蘭德公司

蘭德公司采用以項目為核心的學科知識與研究課題相結合的矩陣研究體制，弱化“管理部門”，形成“服務部門”，對研究人員合理搭配，減低成本。在矩陣式管理架構中，蘭德公司的研究人員一方面在學部框架下接受行政管理和支持；另一方面，根據不同研究項目的需要靈活流動和組配，建立多元化的研究團隊，讓不同的聲音交融，真正實現蘭德公司在其愿景中所宣稱的“跨領域、跨學科”研究特色。這種矩陣模式將“行政事務”和“研究工作”有效區分，將人力資源、財務管理和項目管理有效協調，將基礎研究和應用研究有效互補。

2.跨越部門建立管理體制——PCKK公司

PCKK公司采用公司—本部（本社—支社—部門—室）的四級架構，在項目管理上，打破行政劃分，實行項目制，選擇技術水平高、溝通協調能力強的專家擔任項目經理，全面負責項目進度、質量、成本等管理，并有權對團隊成員工作成效及薪酬分配作出評價。圍繞為客戶提供綜合解決問題方案這一目標，項目制的團隊成員可能來自不同部門，甚至來自不同本部，公司根據參與部門和參與人員的貢獻大小和工作量對收入和利潤進行確認。

（二）中咨公司高質量集團化發展需求緊迫

中咨公司自成立以來根據業務特征設置了以部門制為主的管理體制，不同的業務管理由不同部門承擔，對不同業務領域發展起到了重要作用。近年來，隨著咨詢業務復雜程度提升以及全過程咨詢等咨詢形式的發展，“跨部門、破行政”管理體制已成為越來越多領先咨詢企業的選擇。未來，全過程工程咨詢將是中咨公司未來業務主干，內部矩陣管理是過程工程咨詢的核心內部支撐要素，中咨公司把內部矩陣合作建設作為一項重要工作，鼓勵部門之間橫向合作，但目前仍實行以部門制為主的組織體系，內部合作矩陣建設相對滯后，建設緊迫性也隨之急速增加。

五、數字化發展模式對比分析

（一）對比企業數字化發展情況

1.快速布局數字化業務——麥肯錫公司

隨著數字化技術的不斷升級，麥肯錫公司看到了數字化業務的風口，并從2013年開始通過不斷的收并購從事數字化相關企業的企業來實現自身數字化業務的擴張，2013年到2020年，麥肯錫共收購12家公司，其中10家為從事數字化相關業務的企業，收購的企業在為麥肯錫實現數字化轉型提供強勁支撐的同時，也帶來更多樣化的業務。2021年至今，麥肯錫公司又收購3家數字化公司，直接快速引進了100多名高級技術專家融入自身團隊。除大規模收購外，麥肯錫還與Spark Beyond 公司合作，將人工智能引入數字化咨詢業務，與清華大學合作建立北京數字化發展中心等舉措。

表5  麥肯錫公司主要收購企業

麥肯錫推進數字化轉型的標準型節點是成立專門的數字化部門，主要包括Digital McKinsey，致力于幫助客戶使用數字技術來轉變其業務；業務部門藍躍，提供端對端、數字化業務建設、轉型和實施等服務；數據分析機構CKC，為咨詢業務提供后臺支撐能力；DML數字化實驗室，將商業技術辦公室（BTO）與數字化實驗室進行融合，提供更有凝聚力的數字化服務；創辦Digital Academy，推動全員數字化轉型，在麥肯錫全球雇員中，數字化技術人才已經達到了5000多人，且還在持續增加。

綜上，麥肯錫通過公司收購、外部合作、成立Digital部門和數字化實驗室、創辦Digital Academy的方式，實現了自身數字化服務能力全面提升。

2.提升業務數字化能力——PCKK公司

一是不斷加強數據庫建設和圖書館數字化建設，提高信息的存儲能力和加工能力。建立全國性和國際性的數據庫和體系，提高信息傳遞、反饋和利用效率，提升設計師的性靈、創造力和解決問題的能力。二是利用信息技術手段創新發展理念，拓展發展空間。從數字、生態、科技等不同維度，把建筑空間、城市形態、人的愿望，并加入時間軸的概念，建立立體的“未來科技地圖”體系，更新客戶的價值觀念和發展定位。三是利用信息技術手段創新解決問題的方法。PCKK建立波特設計技術研究院，運用模擬仿真技術，通過專業化設計與應用場景研究相結合，完成從基本數據輸入，到創建計算機圖像和三維動畫的全時域、端到端的防災監測系統、道路管理系統等等，實現客戶真實場景體驗，快速精準地提出控制策略和對策建議。

（二）中咨公司數字化轉型是順應趨勢的必然選擇

近年來，中咨公司在業務數據化方面做了較多的嘗試，在業務數據庫建設、企業管理信息化建設等方面取得了一定的成績，但相對于對比企業，在業務數據化工具開發、數據庫建設、智能化等領域還存在不小的差距。咨詢企業進行數字化轉型是順應國家數字化建設的大勢所趨，“如何利用數字技術和智能技術實現企業的產品形態、業務模式、企業文化、組織結構和運營體系的數字化轉型”將是未來中咨公司數字化轉型面臨的核心問題。

六、人才培養情況對比分析

（一）對比企業人才培養情況

1.設置多層次人才培養體系——蘭德公司

利用多渠道吸引人才。蘭德公司研究人員分三檔，高級研究員、研究助手、研究實習生。每個高級研究員通常配有一名助手，兩三名高級研究員配有一名秘書，負責日常學術行政工作。蘭德公司研究人員來源廣泛，一是聘請來自政府部門離職的高官和專家；二是從名校青年博士中選人；三是聘請國內外顧問或專家，實行合同制或聘任制，流動性較強；四是同高校智庫等交流互訪。

不斷創新人才培養機制。一是鼓勵研究人員走出去開展學術交流、兼職掛職等多形式進修；二是根據研究需要，有針對性地指派研究人員到其他智庫交流或留學；三是為研究人員提供和政府部門交流機會，以盡可能了解決策制定過程；四是大力推廣研究成果，擴大影響，如召開學術交流會、出版研究刊物、出席聽證會等。同時，蘭德公司還利用“旋轉門機制”來及時調整自己的研究力量，聘任退任高官加盟，使蘭德公司戰略高度與思維方式直接與政府接軌，推薦優秀員工進入政府部門工作，蘭德公司研究人員在各級政府上百個常設委員會中任職。

設置獨立人才培養機構。蘭德公司于1970年成立了自己的研究生院——帕迪研究生院，旨在培養公共政策領域未來領導者，目前政策分析博士課程包括蘇聯問題研究、社會健康政策和國家安全問題。教師從蘭德公司眾多研究人員中抽選師資。每年招收25名學生，三分之一來自美國之外的國家和地區。目前，帕迪研究生院已培養超過400畢業生，在政策分析領域培養博士生數量居全球第一位。

2.以頂層人才聚集為核心——布魯金斯學會

學者遴選采取公開聘任制。學者遴選主要由會長負責，面向全社會公開招聘具備高素質的研究人員，聘任的標準主要有學位、研究專業、研究經歷及研究成果幾個方面。與美國其它智庫一樣，布魯金斯學會研究人員的流動性很強。布魯金斯學會的研究人員一部分以高校學術研究起家，另一部分則來自有豐富政府工作背景的行政人員。學者身份與智庫任職也并不沖突，布魯金斯學會的學者有很多兼任高校教授和智庫專家。

制定嚴格的評估考核制度。布魯金斯具有嚴格的人員績效評估制度和考核聘任制度，研究人員的晉升，續聘或解聘都是根據定期考核的結果來決定。

注重研究人員結構分配。在人員配置方面，布魯金斯堅持效率至上的原則，非常重視研究人員與輔助人員之間的合理配置問題。以布魯金斯學會為例，該學會在人員的組合方面，堅持將專職研究人員和輔助人員（秘書和研究助手等）之間的人數比例控制在1：2左右。

（二）中咨公司人才體系建設是高質量發展的重要支撐

1.新時代對中央企業人才體系構建提出了更高要求

當今世界正經歷百年未有之大變局，黨的二十大的勝利召開，標志著中華民族偉大復興已經到了關鍵時期，我國已轉向新發展階段。咨詢業在提升各領域科學決策水平、推動經濟社會高質量發展方面具有重要作用，國家治理體系和治理能力的現代化也對咨詢業發展特別是人才工作提出了新的更高要求。中央人才工作會議強調，當前和今后一個時期，中央企業要牢固確立人才引領發展戰略地位，推動人才強企戰略向縱深發展，以創新型、專業化、高層次人才為重點，以深化人才發展體制機制改革為動力，著力培養造就、吸引凝聚、用好用活各類優秀人才，充分激發人才隊伍活力，切實把中央企業的人才優勢轉化為創新優勢、競爭優勢、發展優勢，為做強做優做大國有資本、建設世界一流企業提供堅強的人才保證。

2.人才體系建設是中咨公司發展的核心要素

人才是公司發展壯大的核心要素和第一資源，成立40年來，中咨公司在人才隊伍建設和人才發展體制機制優化等方面取得了明顯成效，組織架構、人才招聘、人才培養、人才評價、薪酬福利、考核激勵、勞動關系等大類人力資源模塊也進一步優化提升。今后一段時期內，是中咨公司搶抓機遇、集中資源、整合力量、主動作為、高標準、高質量、高水平建設“國內有權威、國際有影響的中國特色新型高端智庫”的關鍵時期，也是中咨公司人才隊伍建設走向系統化、精細化和高質量發展的重要機遇期。當前，機遇與挑戰并存，面對新目標、新考驗、新挑戰，亟需把人才隊伍建設作為中咨公司高質量發展的支撐，形成人才引領創新、創新推動業務、業務聚焦人才的有機循環，打造“全國咨詢人才高地”，為打造中咨公司高質量發展新增長極和創新驅動新引擎提供智力支撐和人才保障。

七、中咨公司建設世界一流咨詢機構的有關設想

（一）統籌推進全球戰略布局

1.全面支撐國家發展戰略

以支撐國家發展戰略作為全球化戰略的根本訴求。積極踐行國家高質量對外開放戰略，聚焦“一帶一路”倡議、“六廊六路多國多園”等重大戰略，強化關鍵區域、關鍵國別、關鍵行業、關鍵領域、關鍵問題研究，為國家戰略制定與實施推進注入中咨智慧與中咨貢獻。

2.統籌布局國際化戰略

提升國際化戰略層級，把國際化發展作為今后長時間的核心戰略實施。基于國家戰略實施、自身情況研判和全球市場發展研究的基礎上，制定中咨公司國際化發展戰略規劃，明確國際化發展思路、目標、路徑。按照適度規模化、全球全過程咨詢發展、聯動出海部署國際化發展戰略。適度規?；Y合國家開放戰略，制定全球化發展計劃，擴充國際化人才，推動企業全球化布局、海外業務規模等適度擴大。全球全過程咨詢發展，著眼全球，以中咨公司戰略研究、工程咨詢、管理咨詢等核心業務領域為基礎，通過股權等方式拓展業務領域，構建全球全過程咨詢產業鏈。聯動出海，與其他中央企業強化合作，共同走出去，創新與本土優秀企業的合作方式，實現多方共贏。

3.構建系統化治理體系

開展海外經營是中國企業實現企業發展戰略，參與“一帶一路”建設，推進我國與世界各國互利共贏的重要方式。中咨公司海外業務運營主體要全面做好組織體系、產品體系、市場化策略、人才體系構建，風險防控體系等的建設工作。

組織體系，可借鑒艾奕康（AECOM）經驗，壓縮管理層級，在區域設立管理總部，管理總部下設辦公室。

產品體系，以現有研究咨詢、工程咨詢、管理咨詢為基礎，拓展業務領域。

市場策略，重視本土化發展，通過股權、合作等方式消除壁壘，拓展市場。

人才體系，充分吸納各國家和地區的優質人才，逐步開展海外人才選聘工作，建立全球化、專業化引才渠道，吸引具有國際化視野、掌握國際先進理論方法的留學人員，推動公司建設高端智庫、拓展全球視野、發展國際化業務。

風險防控，進一步完善風險管理體系，完善管理政策，強化風險管理部門職能。

（二）加快推動集團化發展

1.強化頂層架構設計

把集團化升級作為企業內部管理升級的核心內容，制定集團化轉型升級總體規劃，探索按照“小總部、大平臺、全咨詢”思路，構建完善“集團總部—業務子集團—專業公司”三級管控架構，持續完善管理制度體系，完善決策和管理流程，厘清各級主體權責邊界，優化縱向授權體系，制定權限清單，增強子公司自主決策權。

2.探索推進項目制管理

借鑒對比公司經驗，率先在一些重大項目上探索項目制，并創新人員組織調度、工作量核定、收入利潤清算等配套機制體制，并且不斷的制度化，力爭探索出符合中咨發展的內部矩陣合作模式。

（三）轉型提升數字化發展

1.提升業務數字化能力

傳統咨詢公司的業務模式正在由“市場調查+數據分析+報告編制”向“業務場景設計+模型算法+系統平臺+咨詢研究”的一體化服務模式轉變。結合中咨公司情況，逐步建立中咨行業數據庫，形成自主可控的數據收集網絡，充分運用大數據與信息技術，為公司全領域業務提供數據、算法、模型等數字化支撐，對傳統咨詢服務進行升級，基于業務場景，加深數字化技術在咨詢服務全流程的應用，為客戶提供集“場景設計+系統平臺+咨詢研究”于一體的數字化咨詢服務。

2.拓展數字化業務空間

通過收并購相關企業或與專業公司合作，探索建立開展數字化轉型的專業業務部門。把數字化咨詢業務作為傳統業務拓展的方向進行布局，加速構建包含課題研究或規劃研究的數字化管理內容，數字產業專項規劃研究，企業數字化轉型咨詢等數字化業務板塊。

3.強化管理體系建設

建立符合自身數字化轉型所需的運營體系，實現業務運營、數據運營和技術運營的融會貫通，打造“營銷數字化—業務流數字化—項目運作數字化—人力資源管理數字化—客戶服務數字化”的全流程數字化運營體。建立全公司人員數字化培訓體系，建立數字化咨詢工作模式，塑造數字化轉型企業文化。

（四）積極構建人才培養體系

1.完善人才發展路徑

堅持人才工作集團上下“一盤棋”，暢通人才多向交流渠道，通過多種方式加強公司總部與所屬企業之間縱向交流，總部部門之間、所屬企業之間橫向交流，建立新常態的“永動旋轉門”機制，形成人崗相適、才盡其用的人才工作新局面，不斷激發人才隊伍活力。

2.豐富分類分級引才渠道

根據中咨公司戰略發展需求，結合智庫建設、新興業務發展需要，精準摸排，準確掌握人才需求，發揮獵頭公司作用，有針對性地分類分級吸引中咨公司急需高端人才，及時配置到重要崗位發揮作用。建設好中咨博士后科研工作站，引進培養優秀研究人才。有序完成站管制度建設，頂尖高校流動站合作，優秀研究人才引進培養等工作。充分發揮退休專家作用，推進退休專家資源匯聚開發，以專兼職并行的方式吸引到公司。

3.健全人才評價體系

按照德才兼備、注重實績、群眾認可的要求，研究制訂科學、可量化的人才評價指系，探索與各類人才相適應的評價主體、準確的評價指標、有效的評價方法，注重通過實踐檢驗人才，克服重學歷、資歷，輕能力、業績的傾向。健全人才評價方法。堅持定性評價與定量評價、過程跟蹤與結果分析、動態評價與靜態評價相結合，對不同對象采用不同的評價方式，突出關鍵指標，注重量化評價、過程跟蹤、動態分析。

4.強化人才隊伍能力建設

全面提升人才專業能力，加強系統研究能力，及時了解國內外宏觀形勢，全面掌握本行業發展情況。加強調查研究能力，學會搜集分析一手信息，善于發現問題、形成建議、轉化為智庫成果。用好中咨公司數據信息資源，掌握產業間、地區間、項目間生產力布局的結構和規律，提升把握未來發展趨勢的能力。通過常態化舉辦論壇、講座、沙龍等活動，不斷拓展人才知識層次和宏觀視野。