—— 來自“走轉(zhuǎn)改”一線的報告
前不久，《紅旗文稿》編輯部調(diào)研組到中國建材集團(tuán)開展“走轉(zhuǎn)改”活動，深入集團(tuán)總部和集團(tuán)所屬的中國玻纖股份有限公司全資子公司巨石集團(tuán)，南方水泥集團(tuán)的槐坎南方水泥有限公司、山亞南方水泥有限公司，以及中復(fù)連眾復(fù)合材料集團(tuán)有限公司、中復(fù)神鷹碳纖維有限責(zé)任公司，就國有企業(yè)如何在市場競爭中做大做強(qiáng)做優(yōu)的問題進(jìn)行調(diào)研。從2002年到2011年，中國建材集團(tuán)用短短10年時間，從一個負(fù)債累累、在國內(nèi)建材行業(yè)幾近衰敗的國有企業(yè)，一躍成為中國最大的建材企業(yè)，躋身于《財富》世界500強(qiáng)排行榜。中國建材集團(tuán)的跨越式成長道路，其運(yùn)用市場機(jī)制,以有限的國有資產(chǎn)相對控股，吸納、帶動、盤活大量社會資本，重組、提升、振興建材行業(yè)的成功實(shí)踐，為做大做強(qiáng)做優(yōu)國有企業(yè)，闖出了一片新天地。中國建材人的寶貴經(jīng)驗(yàn)，值得人們思索。
困境中的思考：做大做強(qiáng)做優(yōu)的思想先導(dǎo)
10年前，一家名為中國新型建筑材料集團(tuán)公司的國有企業(yè)，在市場經(jīng)濟(jì)大潮中掙扎求生：下屬企業(yè)大多缺乏市場競爭能力，處于虧損境地；32億元逾期負(fù)債，使公司在銀行喪失了信用，財務(wù)室被貼上了封條。
問題出在哪里，困境如何破解？當(dāng)時剛剛上任的中新集團(tuán)總經(jīng)理宋志平后來感慨地說：“在進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)初期打了敗仗，曾經(jīng)是那么落魄、失敗的一群人，痛定思痛，才發(fā)現(xiàn)除了勇敢邁向市場沒有任何后路。”事實(shí)正是這樣，中新集團(tuán)天生就沒有所謂的壟斷地位，沒有捧過“金飯碗”，而是一開始就面臨全方位的激烈競爭。
中新集團(tuán)認(rèn)識到，作為一家央企，從企業(yè)主營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位來看，必須下決心回歸行業(yè)主流，做大宗的、主流的建材，否則在這個行業(yè)中會被不斷邊緣化；作為一家建材企業(yè)，在行業(yè)無序競爭的一片亂象中，必須通過聯(lián)合重組實(shí)現(xiàn)行業(yè)適度集中，以共生多贏替代叢林法則，順應(yīng)低碳時代的要求，走一條存量調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級和節(jié)能減排的集約化發(fā)展道路；同時，還要看到國有企業(yè)和民營企業(yè)在市場競爭中既各具優(yōu)勢又都存在短板，央企有實(shí)力，民企有活力，“實(shí)力+活力”，企業(yè)就一定有競爭力。
主要問題想清楚了，一個新的發(fā)展思路也蘊(yùn)育而生：中新集團(tuán)經(jīng)過詳細(xì)論證，決定重組打造綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的“航空母艦”。“中國建筑材料集團(tuán)公司”由此破冰起航。
中國建材集團(tuán)的新人們，在繼續(xù)尋求困境破解之道的思考和探索中，首先要做的，仍然是進(jìn)一步解放思想，清除思想藩籬：
首先是從“壟斷”的迷思中解放出來。市場競爭不相信眼淚，國有企業(yè)并不是只適合生存在壟斷環(huán)境的“保溫箱”里。中國建材人清醒地認(rèn)識到，建材行業(yè)的主要矛盾并不是所謂壟斷，恰恰相反，是過度的、無序的競爭。在當(dāng)下中國建材行業(yè)，最需要的，是推動行業(yè)自律，實(shí)行限產(chǎn)穩(wěn)價、市場協(xié)同等，這正是央企義不容辭的責(zé)任，也是企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。
其次是從“產(chǎn)權(quán)”的迷思中解放出來。市場競爭不相信產(chǎn)權(quán)崇拜，國有企業(yè)并非天然就缺乏競爭力，私有化也不是點(diǎn)石成金的神話。中國建材人清醒地認(rèn)識到，中新集團(tuán)過去發(fā)展得不夠好，其根源并不在于公有制不可能產(chǎn)生高效率，而在于沒有遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律、行業(yè)發(fā)展規(guī)律和市場競爭規(guī)律，使企業(yè)喪失了市場競爭的活力。因此，國有企業(yè)搞好的關(guān)鍵，在于使國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)安排與治理結(jié)構(gòu)、管理體制適應(yīng)市場競爭的規(guī)律。
“央企市營”：做大做強(qiáng)做優(yōu)的創(chuàng)新實(shí)踐
思想一變，海闊天高。中國建材人以思想解放為先導(dǎo)，以“央企市營”的發(fā)展思路為核心，開始了全面實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的大調(diào)整，企業(yè)駛上了跨越式發(fā)展的快車道。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：瞄準(zhǔn)主流建材市場，立足主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)打造綜合性建材集團(tuán)。
浴火重生的中國建材集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略定位的重大轉(zhuǎn)變，立足水泥、玻璃和復(fù)合材料等建材工業(yè)主導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)，發(fā)展新型建材、新能源材料和新型房屋，同時有所為有所不為，退出了壁紙、瓷磚、五金等普通裝飾建材制造領(lǐng)域。
中國建材人專心致志做建材，走的是一條專業(yè)化道路。集團(tuán)公司作為投資管理機(jī)構(gòu)，已逐步發(fā)展成為集制造、科技、物流為一體的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)；旗下的子公司作為經(jīng)營平臺，突出主營業(yè)務(wù)和核心專長，每個平臺只做一個專業(yè)。
中國建材人不斷強(qiáng)化“大建材”概念，瞄準(zhǔn)世界建筑材料中水泥、鋼材、木材這三大業(yè)務(wù)，繼成為國內(nèi)最大的水泥制造商之后，又涉足建筑鋼材的物流供應(yīng)和木材的大宗進(jìn)口，努力從大型建材制造商向綜合供應(yīng)商轉(zhuǎn)變，建設(shè)具有國際競爭力的世界一流建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。
聯(lián)合重組：遵循市場運(yùn)行規(guī)律，融合不同所有制的優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)跨越式成長。
中國建材人堅(jiān)定“央企的實(shí)力+民企的活力=競爭力”的理念，順應(yīng)建材行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、集約化發(fā)展的潮流，將發(fā)展戰(zhàn)略定位于進(jìn)行多方位的聯(lián)合重組，迅速做大企業(yè)。
2006年以來，中國建材集團(tuán)跨所有制、跨區(qū)域、跨行業(yè)重組481家優(yōu)勢企業(yè)。這樣的驚人速度，曾招致外界的質(zhì)疑。事實(shí)證明，中國建材人努力保持清醒的頭腦，在聯(lián)合重組的過程中，穩(wěn)妥應(yīng)對了一系列挑戰(zhàn)：
第一，重組的自身優(yōu)勢何在？中國建材集團(tuán)作為央企，在政策、資源、規(guī)模、資本、技術(shù)等方面優(yōu)勢明顯，有利于開展跨區(qū)域、跨所有制的資源整合，有利于得到銀行、地方政府的支持和企業(yè)的信賴，近年來在公司治理、規(guī)范管理、人才隊(duì)伍等方面也積累了經(jīng)驗(yàn)，具備了同其他所有制優(yōu)勢企業(yè)交流合作的平臺。
第二，重組的對象是誰？中國建材集團(tuán)選擇關(guān)鍵區(qū)域內(nèi)的骨干優(yōu)勢企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合重組，要求重組企業(yè)具有一定的規(guī)模、效益和潛在價值，能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。以水泥領(lǐng)域?yàn)槔?dāng)時浙江民營水泥企業(yè)眾多，陷入全行業(yè)虧損的窘境，但由于區(qū)域內(nèi)沒有領(lǐng)軍企業(yè)而難以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模重組。中國建材集團(tuán)一舉重組了浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥4家浙江省內(nèi)龍頭企業(yè)，進(jìn)而聯(lián)合其他優(yōu)勢企業(yè)，于2007年組建了南方水泥有限公司。
第三，重組的資金從哪里來？中國建材人向市場而不是政府要錢，他們利用有限的國家資本金撬動吸引大量社會資金，通過資本運(yùn)營，從資本市場上獲得了充足的重組發(fā)展資金。2006年3月，中國建材集團(tuán)組建的中國建材股份有限公司在香港H股市場上市，隨后又實(shí)現(xiàn)3次增發(fā)，共募集資金110億港元。目前，中國建材集團(tuán)控股的上市公司已有6家，其中海外上市兩家。
第四，重組的目標(biāo)是什么？這就是在做大做強(qiáng)做優(yōu)央企的同時，實(shí)現(xiàn)央企與不同所有制企業(yè)的合作共贏和包容性成長。作為“央企市營”核心之一的多元化股份制，中國建材集團(tuán)對重組企業(yè)采取“七三原則”：中國建材集團(tuán)以30%為占股底線相對控股上市公司（如中國建材股份有限公司），上市公司則以70%的占股底線絕對控股各子公司（如南方水泥）。這樣的重組方式，既提高了國有經(jīng)濟(jì)的控制力，也以包容和公平的原則贏得了被重組企業(yè)的高度認(rèn)同。中國建材集團(tuán)以企業(yè)的資產(chǎn)評估價值為基礎(chǔ)，公平確定資產(chǎn)交易價格或股權(quán)交易價格；充分信任、保留和善待原企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)及員工，民營企業(yè)家基本留任重組后新企業(yè)的總經(jīng)理，并保留相應(yīng)比例的股份。
管理創(chuàng)新：塑造優(yōu)秀市場主體，推行“格子化”管控模式保障長效整合。
中國建材集團(tuán)在快速擴(kuò)張使企業(yè)做大后，如何讓不同所有制、不同區(qū)域、不同文化背景的加盟企業(yè)融合成為一艘“航空母艦”，而不是眾多“小舢板”的捆綁體？中國建材人認(rèn)識到，關(guān)鍵在管理創(chuàng)新。他們推行了一套包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理數(shù)字化、文化一體化在內(nèi)的“格子化”管控模式，保障了這家擁有13萬員工、600多家企業(yè)的大型央企管理規(guī)范，秩序井然，成為具有強(qiáng)大競爭力的市場主體。
一是治理規(guī)范化。中國建材集團(tuán)積極建設(shè)戰(zhàn)略績效型董事會，使董事會真正成為公司在競爭中取勝的戰(zhàn)略決策中心；實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度，解決了管理人才從哪里來的問題，也解決了央企的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)不應(yīng)獲得合理高收入的問題。
二是職能層級化。中國建材集團(tuán)總部只有90余人，怎樣管理總資產(chǎn)逾2000億元的巨型公司？關(guān)鍵在于他們明晰了集團(tuán)公司、所屬企業(yè)、工廠這三個層級的重點(diǎn)任務(wù)，集團(tuán)公司掌握投資決策權(quán)，二級企業(yè)是利潤中心，工廠是成本中心。這種分層級管理，保障了行權(quán)順暢，工作有條不紊。
三是業(yè)務(wù)平臺化。在集團(tuán)內(nèi)部，具體業(yè)務(wù)通過專業(yè)化的水泥、玻璃等業(yè)務(wù)平臺和科技研發(fā)、裝備制造、物流貿(mào)易平臺分別開展管理，從而提高干部員工的專業(yè)化素質(zhì)，快速提升各平臺的專業(yè)化運(yùn)作水平。
四是管理數(shù)字化。為保證聯(lián)合重組的成功，中國建材集團(tuán)摸索總結(jié)出了一整套以管理數(shù)字化為核心的管理整合方法，主要包括“三五”管理整合模式、輔導(dǎo)員制和對標(biāo)管理。“三五”模式，即：五化運(yùn)行模式（一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化）、五集中管理模式（市場營銷集中、采購集中、財務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中）、五類關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)（凈利潤、售價、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債率）。“三五”模式能夠使各個被重組企業(yè)充分發(fā)揮資源聚集效應(yīng)，通過統(tǒng)一市場、集中采購、開展對標(biāo)等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。“輔導(dǎo)員制”，即：精心挑選一批“管理高手、市場能手、成本殺手”作為輔導(dǎo)員，派駐到新重組的企業(yè)中去，將集團(tuán)先進(jìn)的管理理念和企業(yè)文化通過最直接有效的渠道輸送給重組企業(yè)，幫助其規(guī)范管理體系，及早發(fā)揮潛力。“對標(biāo)管理”，即：一方面是“對外對標(biāo)”，就是被重組企業(yè)選擇海內(nèi)外一流的相關(guān)企業(yè)進(jìn)行主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的對比和學(xué)習(xí)，另一方面是“對內(nèi)優(yōu)化”，就是在集團(tuán)眾多企業(yè)中優(yōu)中選優(yōu)，將成熟優(yōu)化的管理方法在被重組企業(yè)內(nèi)推廣。
五是文化一體化。中國建材人著重樹立“創(chuàng)新、和諧、績效、責(zé)任”的核心價值觀，確立“善用資源、服務(wù)建設(shè)”的企業(yè)使命，同時倡導(dǎo)“三寬三力”（待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松及向心力、親和力、凝聚力）的人文環(huán)境，形成了“中建材一家”的和諧氛圍。集團(tuán)從上到下遵循的同樣的企業(yè)文化，成為企業(yè)提升競爭力、推進(jìn)協(xié)調(diào)發(fā)展的重要軟實(shí)力。南方水泥總經(jīng)理肖家祥是一位職業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)年曾拒絕了一家跨國公司開出的3倍于中國建材的年薪，他在解釋自己為何毅然選擇加入中國建材時說：“我認(rèn)同中國建材集團(tuán)的戰(zhàn)略和文化，加入中國建材集團(tuán)有奔頭、有歸屬感。”
中國建材集團(tuán)“央企市營”的實(shí)踐，無疑是處于競爭性領(lǐng)域的國有企業(yè)做大做強(qiáng)做優(yōu)，提高影響力和控制力的一個成功探索。集團(tuán)董事長宋志平在和我們座談討論時說，“央企市營”本質(zhì)上包括兩方面含義：一方面，中國建材集團(tuán)作為“央企”，一要保持國有控股地位不動搖，堅(jiān)持企業(yè)中黨組織的政治核心作用和職工群眾的主人翁地位，二要帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策，帶頭踐行科學(xué)發(fā)展觀，三要主動承擔(dān)政治責(zé)任和社會責(zé)任，四要創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，為全民積累財富，成為社會主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)的頂梁柱；另一方面，中國建材集團(tuán)運(yùn)作“市營”，具有五個核心內(nèi)容，包括央企控股的多元化股份制，規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)，職業(yè)經(jīng)理人制度，公司內(nèi)部機(jī)制市場化，按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營。概括起來，“央企市營”，就是中央企業(yè)要用市場的機(jī)制改造自己，運(yùn)用市場的規(guī)律做大做強(qiáng)做優(yōu)。
包容性成長：做大做強(qiáng)做優(yōu)的互利共贏
“央企市營”的成功實(shí)踐，使中國建材集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了自身做大做強(qiáng)做優(yōu)、多方互利共贏的包容性成長目標(biāo)。
實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面跨越，成為競爭型央企的一個發(fā)展范例。
中國建材集團(tuán)現(xiàn)已成長為中國最大的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、全球第二大建材企業(yè)。從2002年到2011年，中國建材集團(tuán)總資產(chǎn)從123億元增至2075億元，增長15.8倍；營業(yè)收入從37億元增至1941億元，增長51.6倍；利潤從1.8億元增至158億元，增長89倍；2011年上繳國家稅金達(dá)151億元。2011年中國建材集團(tuán)首次進(jìn)入《財富》世界500強(qiáng)，2012年排名提升至第365位。近年來，中國建材集團(tuán)連續(xù)進(jìn)入國務(wù)院國資委經(jīng)營業(yè)績考核A級企業(yè)，被譽(yù)為“央企競爭型企業(yè)的發(fā)展典范”。
優(yōu)化市場競爭環(huán)境，促進(jìn)建材行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整。
中國建材人把握建材行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整機(jī)遇，以存量進(jìn)行聯(lián)合重組，以增量投入技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級，以管理整合創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，充分發(fā)揮中央企業(yè)的控制力和影響力，改善了競爭環(huán)境，促進(jìn)了行業(yè)轉(zhuǎn)型。以水泥行業(yè)為例，2007年南方水泥組建后，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，降低運(yùn)營成本，穩(wěn)定區(qū)域內(nèi)價格，當(dāng)年即扭轉(zhuǎn)了由惡性競爭導(dǎo)致的全行業(yè)虧損局面，此后在產(chǎn)量變化不大的情況下，利潤連年大幅遞增。2011年，全國水泥行業(yè)前10家企業(yè)的集中度已由2006年的15%升至26.5%，水泥行業(yè)整體利潤首次突破1000億元，占建材行業(yè)總利潤的70%。南方水泥還通過在產(chǎn)能過剩地區(qū)實(shí)施“控制總量、淘汰落后”的措施，在中西部地區(qū)加快新型干法水泥改造的進(jìn)程，推進(jìn)區(qū)域布局優(yōu)化和技術(shù)升級。
發(fā)揮央企主導(dǎo)作用，帶動多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展。
中國建材集團(tuán)近年來聯(lián)合重組了大量民營企業(yè)，在提升國有經(jīng)濟(jì)影響力、控制力的同時，帶動了多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展，提升了民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展質(zhì)量和發(fā)展方式。例如，巨石集團(tuán)原來是一家民營企業(yè)，與中國建材集團(tuán)合作后，作為中國玻纖公司的核心企業(yè)成功上市，迅速成長為技術(shù)國際領(lǐng)先、規(guī)模世界第一的玻纖生產(chǎn)企業(yè)。盡管從企業(yè)所有者變成了職業(yè)經(jīng)理人和小股東，但巨石集團(tuán)的總經(jīng)理張毓強(qiáng)發(fā)自肺腑地說，如果不是加盟中國建材集團(tuán)，他就是拼命干到200歲，也絕不可能使原有的企業(yè)做到這樣大的規(guī)模，發(fā)展得這樣好。中復(fù)神鷹碳纖維有限責(zé)任公司，這家最初只有1000萬元注冊資本的民營企業(yè)，現(xiàn)在已成為全國最大的碳纖維制造商，其具有自主知識產(chǎn)權(quán)的聚丙烯腈基碳纖維工程化技術(shù)和關(guān)鍵設(shè)備的設(shè)計(jì)制造技術(shù)，徹底打破了發(fā)達(dá)國家對我國的技術(shù)封鎖和市場壟斷。
履行央企責(zé)任，多方共享企業(yè)發(fā)展成果。
中國建材集團(tuán)注重發(fā)揮央企的政治責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會責(zé)任，在構(gòu)建和諧勞動關(guān)系、推動技術(shù)進(jìn)步和自主創(chuàng)新、促進(jìn)節(jié)能減排、支援災(zāi)區(qū)重建、創(chuàng)建先進(jìn)文化等多個方面，都體現(xiàn)出央企的帶頭和引領(lǐng)作用。中國建材集團(tuán)所創(chuàng)造利潤的60%歸廣大社會投資者所有；在重組民營企業(yè)后，統(tǒng)一規(guī)范勞動合同，提高職工福利待遇和培訓(xùn)水平；校正區(qū)域市場無序競爭格局，使眾多原先掙扎在虧損邊緣的民營企業(yè)成為盈利企業(yè)；通過聯(lián)合重組激活地方國有企業(yè)，推動中復(fù)聯(lián)眾復(fù)合材料集團(tuán)成為風(fēng)電葉片的領(lǐng)導(dǎo)者，等等，從而使同行企業(yè)、客戶、員工、地方政府等多方共同受益，實(shí)現(xiàn)了發(fā)展成果共享。
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