當前，電力行業面臨的國內外經濟形勢發生重大變化，市場競爭日趨激烈。作為央企的國電集團，要全面深化改革，積極探索轉型升級新路。
一、國有發電企業加快轉型升級的緊迫性
改革開放36年來，國有發電企業經歷了體制改革和市場洗禮，發展規模和質量大幅提升。2013年底，我國發電總裝機達到12.5億千瓦，首次超越美國居世界第一，非化石能源發電占比31.6%，有力地保障了經濟社會發展和人民生活用電需要。但隨著改革的深化，一些制約企業持續發展的問題凸顯出來，國有發電企業轉型升級刻不容緩。
加快轉型升級是深化國企改革的必然選擇。經過多年改革，國有企業總體上已同市場經濟融合，但在公司治理、經營機制、配套改革等方面還存在一些弊端。黨的十八屆三中全會作出了全面深化改革的戰略部署，強調要積極發展混合所有制經濟，使各種資本相互促進、共同發展，以提高國有企業的運營效率，增強國有經濟的活力、控制力、影響力。作為中央骨干電力企業，我們要在改革中尋求突破，在調整中抓住機遇，在轉型中破解難題。
加快轉型升級是實現國企可持續發展的內在要求。近年來，我國大氣污染形勢嚴峻，社會廣泛關注，國家高度重視。針對這一情況，國家正在實施綜合治理，制定更加嚴格的環保標準。電力企業煤炭消費量大，要主動適應能源工業變革，推動燃煤發電清潔高效發展，走綠色、低碳、清潔的可持續發展道路。
加快轉型升級是增強國企市場競爭力的關鍵舉措。當前，我國發電企業面臨的市場環境嚴峻復雜。從國際看，國際金融危機推動世界產業發生深刻變革，國際產業分工布局加速調整，以新能源為重要特征的“第三次工業革命”呼之欲出，倒逼我國電力企業必須加快轉型升級。從國內看，今年全國電力供需總體平衡，全社會用電量增速放緩；資本市場融資難度加大，成本攀升；新能源、節能環保等戰略性新興產業發展雖前景廣闊，但風機和太陽能制造出現產能過剩，電力相關產業進入周期性調整階段。國有發電企業只有居危思危，依靠創新打造核心競爭力，才能掌握未來能源發展的制高點和主動權。
二、國電集團轉變發展方式的積極探索
國電集團是以發電為主的綜合性電力集團，2013年公司完成發電量5333億千瓦時，實現營業收入2341億元、利潤158億元，經營績效創歷史新高，實現了穩中有進、穩中提質。
注重做強主業，結構調整取得新進展。強化投資全過程管理，投資結構進一步優化，投資規模得到有效控制，主業投資占比93%，清潔可再生能源占電源總投資的72%。優化火電發展，60萬千瓦及以上大容量高參數機組比重達44.4%。水電開發穩步推進，已形成流域梯級滾動開發格局。積極發展清潔可再生能源，裝機容量3070萬千瓦，占總裝機比重25%。目前，國電風電裝機1732.5萬千瓦，穩居世界第一，裝備水平、發電量和經濟效益保持亞洲領先。
注重存量資產管理，經營績效取得新突破。深化管理提升活動，強化安全環保，開展火電對標活動，持續提升管理水平。全年完成發電量同比增長8.9%，脫硫機組占比98.9%，脫硝機組占比67.1%，供電煤耗比全國平均水平低4.6克/千瓦時，百萬千瓦機組和空冷供熱機組主要指標全國領先。全年實現利潤同比增長33.7%，創歷史最好水平，發電主業回歸利潤中心，占利潤總額94%，資產負債率調頭下行，為保增長做出了積極貢獻。
注重深化改革，企業內生動力明顯增強。抓住建立董事會的契機，堅持高起點推進股份制改革，健全現代企業制度，完善公司法人治理結構，董事會組織構架、制度體系和工作流程基本成型。推進企業內部改革，建立完善與董事會制度相銜接的投資管控體系、工作機制和會議制度。深化干部人事制度改革，人才結構持續優化。加強集團管控，精簡管理層級，三級管理體制日趨完善。績效考核體系不斷完善，質量效益導向更加突出。
注重資源整合，資產結構進一步優化。通過重組整合光伏和煤化工產業，加快推動相關資產重組處置，減少了對整體利潤的侵蝕，止住了“出血點”，優化了資產結構。同時，著力建設全面內控體系，加強內部審計和依法治企，有效降低了各類經營風險。
三、努力實現有質量、有效益、可持續的發展
加快轉型升級，是中央企業面臨的一場深刻變革。只有勇于擔當、主動作為、攻堅克難，讓質量和效益成為企業發展的“定盤星”，才能打好這場硬仗。當前要重點做好“五篇文章”。
以做強主業、轉型升級為戰略核心。堅持效益優先，完善區域和產業戰略，加快企業結構調整，把有限的資源集中到主業發展上來，形成火電、風電、水電等產業協同發展的新格局。同時，整合科技資源，在創新驅動上下功夫，推動境外新能源、節能環保、工程服務等業務取得新突破，全面提升市場競爭力。
以深化改革、完善機制為動力源泉。公司治理層面，加快董事會制度建設，盡快形成各負其責、協調運轉、有效制衡的法人治理結構。股權架構層面，繼續推動整體上市，積極發展混合所有制經濟，引進各類社會資本，提升各板塊資產質量。人事制度層面，對科技、金融等市場化程度較高的產業，加大市場化選聘力度，深化激勵約束機制改革，建立管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的市場化用工機制，形成以質量效益為導向的績效考核評價體系。
以強化管理、提高質量為根本方法。運用全面對標、預算管控、紀檢審計手段，鞏固管理提升活動成果，全面增強企業價值創造能力。一方面，要抓實對標管理，強化重點指標管控，通過抓指標帶管理，向管理要效益。另一方面，要強化財務管控，持之以恒地加強“三公”經費管控，實現財務管理由核算型向價值創造型轉變，努力降低成本費用。此外，要加強紀檢監察和審計監督，綜合運用紀檢、審計、巡視等手段，提升企業的管控水平。
以優化資產、防范風險為重要手段。牢固樹立優化資產也是發展而且是更深層次發展的理念，加快對低效無效資產的清理處置，形成戰略清晰、主業突出的業務結構，不斷提升資產質量和經營效益。近期要抓住三個環節不放松：一是完善和落實三年處置規劃，實現輕裝前進。二是拓寬融資渠道，降低資金成本，確保資產負債率調頭下行，切實防范財務風險。三是堅持依法治企，建立覆蓋計劃投資、工程建設、生產運營、財務管理等全過程的內部控制體系，扎緊制度的籠子，確保風險可控。
以加強黨建、創建和諧為重要保障。加強黨組織建設，認真落實“三重一大”集體決策制度，要求各級干部不急功近利，不貪大求全，不簡單地以規模增長論英雄，始終牢牢把握質量效益導向。堅持依靠職工辦企業，大力弘揚“家園文化”，積極履行社會責任，讓職工群眾共享發展成果，不斷發展壯大國有企業。
（本文章摘自《求是》第九期，作者：中國國電集團公司董事長、黨組書記）
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