黨的十八屆三中全會對國有企業改革提出了新的使命和要求，強調要深化企業內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革。筆者認為，人員總量偏大、結構不優、活力不強是國企人力資源管理面臨的基本問題。總量、結構、活力，是衡量未來國企人力資源工作成效的核心指標，應予以重點關注。
為何員工多人才少
總量偏大、結構不優、活力不強的問題，在不同國企的具體表現可能存有差異，從整體上講主要表現在：員工多而人才少、流進多而退出少、人員配置不均衡、成本高而效能低。
究其原因，主要在于大多數國企成立的時間比較早，與共和國同齡，經歷了從計劃經濟到市場經濟的轉變過程，歷史印跡明顯。
首先，歷史積淀較多。作為國企，承擔著重要的政治使命和社會責任，再加上存在政企不分、政企難分的情況，國企在促進就業、社會穩定等方面發揮了積極貢獻，也接收了大量員工，多年沉淀，使得員工總量偏多，特別是后勤服務類人員較多，年齡偏大，學歷較低。
其次，路徑依賴影響。受制于原有體制的慣性，在既有框架下修修補補，現代意義上的企業人力資源管理體制機制，比如競爭擇優的市場化選拔機制、與業績掛鉤的激勵約束機制、員工交流機制、人員退出機制等沒有完全建立起來，缺少嚴格的編制管理，人才開發培養投入少。
再次，觀念更新緩慢。在外部，普遍認為國企不會減薪裁員，工作壓力小，收入穩定，社會地位高，是人們就業特別是大學生找工作的主要選擇方向，僅次于公務員；靠關系非正常進入國企的人員也比較多。在內部，員工包括管理人員成本意識、效率意識、創新意識不夠強，求穩怕變、論資排輩、吃大鍋飯的思想影響還比較大。
此外，科學規劃不夠。國企關注短期實務性工作多，關注長期規劃性工作不夠，比如，在企業快速發展階段，往往缺少系統科學的人才規劃，忽略優化增量配置，進口不嚴，人員擴張過快，質量難以保證，造成總量過剩，給后續工作帶來壓力和困難；缺少與企業戰略在時間、步驟上匹配的人才策略，人才工作的理念和方法跟不上企業戰略和業務發展的需要。
核心競爭力從哪兒來
相比較民企、外企，總量偏大、結構不優、活力不強的問題，在國企表現得比較突出和明顯。這三個問題本質上是觀念滯后，機制缺位的結果，基本上能夠概括國企人力資源管理工作存在的主要問題，抓住這些問題，就抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面。
人才是事業發展的原動力。這些問題不解決，國企人才隊伍的質量、員工的創造力就難以提高，國企的核心競爭力、持續發展的能力就沒有保障，就難以發揮國有經濟的主導作用，難以增強國有經濟的活力、控制力和影響力。可以說，事關重大，必須盡快要有所改觀。
總量、結構和活力三者之間相互影響。控制總量是基礎。員工總量大，人工成本必然水漲船高。如果冗員嚴重，會給優化結構帶來壓力，不管如何配置，總會出現一部分人員閑置、結構不合理的現象。同時，容易人為造成摩擦和內耗，內部協調成本增加，也影響員工士氣和隊伍活力。控制住了人員總量，人才工作騰挪回旋的空間才比較大。
優化結構是關鍵。結構不合理，比如忙閑不均，忙的部門有事沒人干，往往要求增加人手，從而造成人員總量提高，人工成本上升；閑的部門有人沒事干，工作產能低，不利于員工的鍛煉成長。其他如能力結構、年齡結構、性別結構等，也是如此。結構優化了，人才各得其所，才能人盡其才，才盡其用。
激發活力是根本。員工活力不足，工作質量、效能低，工作進度跟不上，反過來要求增加人員。隊伍的活力是企業活力的根本保障。只有激發活力，才能喚起員工的積極性、主動性和創造性，才能為推動國企持續健康發展提供不竭動力。
應對之策在何方
國企的改革越是進入攻堅期和深水區，觸及的利益主體越多，調整利益格局的難度也越大。就人力資源管理工作而言，可以說，目前最大的壓力在于控制總量，最大的困難在于調整結構，最大的挑戰在于激發活力。解決這些問題，注定是一個長期、堅持不懈的過程。
控制總量要做好四項工作。一是做好規劃，根據企業戰略目標和業務發展需要，對未來人才需求情況進行科學評估和預測。二是完善組織架構，合理定崗定編，控制人員總量。三是控制入口，按照編制管理和任職標準招聘選拔人員，沒有編制不進人，沒有職位不提拔。重點選聘企業急需的高、精、尖人才。四是疏通出口，嚴格合同管理、試用期管理、聘期管理，建立健全退出機制。
優化結構，首先要實現組織結構與人才結構的合理搭配。考慮組織結構中不同層級、崗位的不同任職標準，做到人崗匹配；既要關注員工的年齡、學歷、專業、專業資格等“硬結構”，也要關注品質、能力、素質等“軟結構”。二是堅持動態調整。建立制度，定期組織總部與基層人員雙向掛職、雙向交流，員工與部門雙向選擇，不斷優化人員結構。三是關注重點領域的人員結構。優化總部機關與市場一線的人員結構，控制總部人員數量，強化市場一線人員配置；優化前中后臺的人員結構，控制住中、后臺，強化前臺；優化管理者與被管理者的人員結構，做到比例適當；優化性別比例結構；優化員工能力結構，員工的所學專業要盡可能跟工作匹配吻合，提高總部具有基層經驗員工的比例；優化員工年齡結構，老、中、青三結合，發揮各年齡段員工的長處；優化性格組合結構，性格互補，和諧互助。
激發活力，必須要引入競爭機制，同時要加強輪崗交流，通過輪崗，增加員工閱歷，豐富知識，提高本領，從而增強團隊活力，還可以實現培養干部、控制風險的目的。要加大激勵約束力度，通過嚴格的績效考核，實行末位強制淘汰來激發活力。還要加大培訓投入，通過持續不斷的教育培訓，使員工跟上企業發展，使企業發展跟上時代進步。
（本文章摘自3月24日《光明日報》，作者系中國人壽保險集團公司人力資源部總經理）
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